1.4.1 Criterios básicos para la planificación de escenarios
Criterios básicos para la planificación de escenarios en las PYME
La prospectiva y la planificación de escenarios están estrechamente interconectadas, ya que ambos métodos pretenden explorar y evaluar sistemáticamente los desarrollos futuros y las incertidumbres.
La prospectiva proporciona una visión global de las posibles tendencias futuras a largo plazo, mientras que la planificación de escenarios utiliza estos conocimientos para desarrollar escenarios futuros detallados y estratégicos.
Planificación de escenarios …
- como herramienta ágil, permite a los directivos de las PYME, en particular, identificar las incertidumbres futuras y desarrollar planes de acción adecuados para responder a los cambios y aprovechar las oportunidades emergentes.
- Es importante que los directivos comprendan cómo afectan las perturbaciones a las decisiones estratégicas y operativas de la empresa para iniciar cambios eficaces en el equipo o la organización.
- para su propia empresa comprende varios pasos para los que se requiere información y datos empresariales diferentes.
- no sólo afecta a los responsables de la toma de decisiones estratégicas, sino también a diversos ámbitos como la gestión de la innovación, el desarrollo organizativo y la gestión del conocimiento.
- existen varios modelos para evaluar adecuadamente las actividades de prospectiva dinámica de una organización. Uno de los modelos más consolidados es el Modelo de Orientación al Futuro Organizacional de Rohrbeck (2010) con las cinco dimensiones de «uso de la información», «métodos de integración», «personas y redes», «organización» y «cultura».
Criterios básicos basados en las etapas de planificación
- 1. Análisis de tareas
- 2. Análisis de influencia
- 3. Proyección de tendencias
- 4. Agrupación alternativa
- 5. Interpretación de escenarios
- 6. Análisis de consecuencias
- 7. Evento perturbador
- 8. Transferencia de escenarios
<strong>1. Análisis de tareas</strong>
Definición del tema, el objetivo y el horizonte temporal
- Por qué: ¿Qué se plantea?
- Cómo: información necesaria de la empresa para el campo de escenario
- Empresa, productos, industria, tecnología, datos, etc.
- Qué: Definición del tema o cuestión del escenario, objetivos claros y un horizonte temporal para el proceso de planificación del escenario.
<strong>2. Análisis de influencia</strong>
Identificación de tendencias y factores de incertidumbre
a. Identificación de tendencias fundamentales
- Por qué: ¿Qué influye en el desarrollo?
- Cómo: información necesaria de la empresa sobre los factores de influencia
- Política, derecho, tecnología, medio ambiente, economía, infraestructuras, etc.
- Qué: Identificación de tendencias independientes pero relativamente seguras con una fuerte influencia en el futuro.
b. Identificación de los factores críticos de incertidumbre
- Por qué: ¿Qué factores de influencia son especialmente importantes?
- Cómo: análisis DAFO e información necesaria de la empresa sobre los factores clave
- Legislación fiscal, infraestructuras, precios y recursos, competencia, etc.
- Qué: Identificación de factores clave o incertidumbres que influyen en la evolución futura. Pueden ser factores internos o externos.
<strong>3. Proyección de tendencias</strong><p class=»MsoListParagraph» style=»margin: 0cm 0cm 0cm 108pt; font-size: 12pt; font-family: Calibri, sans-serif; color: rgb(0, 0, 0); white-space-collapse: collapse; text-indent: -18pt; background: white;»><b><span style=»font-size: 13.5pt; font-family: "Segoe UI", sans-serif;»></span></b></p>
Identificación de los factores que influyen y elaboración de hipótesis
a. Identificación de descriptores (variables de influencia)
- Por qué: ¿Qué indicadores muestran cómo podrían cambiar los factores clave?
- Cómo: información requerida de la empresa para los descriptores
- Importe de las ventajas fiscales anuales, número y equipamiento de las infraestructuras, precios de los recursos, cuotas de mercado de los competidores, etc.
b. Desarrollo de bases de escenarios y borradores
- Por qué: ¿Cómo podrían cambiar los indicadores y descriptores?
- Cómo: información necesaria de la empresa sobre factores clave
- Cambios (ninguno, bajo, alto), equipamiento (rara vez ocasional, disponible en todas partes), precios (bajan, igual, suben), cuotas de mercado (los competidores dominan, pocos son activos, el mercado está fragmentado), etc.
- Análisis oferta-demanda con análisis de necesidades para la eficacia, análisis de riesgos y oportunidades para la seguridad de la planificación.
- Qué: Desarrollo de una variedad de escenarios que representen diferentes combinaciones de tendencias e incertidumbres. Creación de escenarios diversos, contradictorios y plausibles.
<strong>4. Agrupación alternativa</strong>
Desarrollo de opciones estratégicas
- Por qué: ¿Qué proyecciones de tendencias encajarían? (comprobación de coherencia)
- Cómo: información empresarial necesaria para la agrupación alternativa
- Pruebas con matriz de coherencia o comparación (ajuste, favorabilidad, refuerzo frente a no ajuste, exclusión, contradicción)
- Qué: Desarrollo de opciones para cada escenario con priorización e identificación de factores de incertidumbre. El objetivo es agrupar hipótesis alternativas que sean coherentes entre sí.
<strong>5. Interpretación de escenarios</strong>
Análisis de las implicaciones estratégicas
- Por qué: ¿Cómo pueden resumirse las proyecciones en una imagen global de las proyecciones de tendencias individuales (=escenario)?
- Cómo: Utilización de técnicas de escenarios y recurso a la información existente sobre la empresa.
- Qué: Descripción detallada de los escenarios y su evaluación en función de su relevancia y priorización probabilística de los escenarios según su importancia para la estrategia de la empresa.
<strong>6. Análisis de consecuencias</strong><p class=»MsoListParagraph» style=»margin: 0cm 0cm 0cm 108pt; font-size: 12pt; font-family: Calibri, sans-serif; color: rgb(0, 0, 0); white-space-collapse: collapse; text-indent: -18pt; background: white;»><b><span style=»font-size: 13.5pt; font-family: "Segoe UI", sans-serif;»></span></b></p>
Identificación de oportunidades y riesgos
- Por qué: ¿Qué oportunidades y riesgos pueden derivarse para la empresa?
- Cómo: Análisis de riesgos y oportunidades (análisis de consecuencias) basado en la información de la empresa.
- Qué: Identificación de los riesgos y oportunidades potenciales asociados a cada escenario. Derivación de las consecuencias para las medidas necesarias en el contexto de los objetivos y las estrategias corporativas.
<strong>7. Evento perturbador</strong>
Reconocer la evolución interna y externa
- Por qué: ¿Qué acontecimientos podrían afectar de forma demostrable a las hipótesis elaboradas?
- Cómo: Realice un análisis de eventos disruptivos entre la empresa y el escenario
- Qué: Reconocer los posibles acontecimientos externos e internos que podrían afectar negativa o positivamente a los escenarios. Extraer conclusiones para la adopción de medidas reactivas o preventivas.
<strong>8. Transferencia de escenarios</strong>
Aplicación de los escenarios
- Por qué: ¿Cómo pueden aplicarse los escenarios en la empresa?
- ¿Cómo se produce la colaboración y el discurso dentro del equipo?
- Cómo: Desarrollo de planes de acción y principios rectores de la estrategia corporativa.
- Qué: Aplicación de estrategias y planes de acción con un seguimiento continuo de las medidas y ajustes que pueden adoptarse en caso de que se produzca cada escenario (mediante sistemas de alerta temprana). Todo el proceso de planificación de escenarios sólo puede llevarse a cabo en colaboración y con diversas funciones dentro de la dirección de la empresa.
Schwartz (1991), Rohrbeck & Kum (2018), Chermack (2011), Gartner (2020)