3.2.2 Spørgsmål om udvælgelse af scenarier

Ikke alle scenarier giver svar på alle spørgsmål, der stilles om fremtiden.
Mulige emner, der kan spørges ind til, er samfund, værdier, kunder, virksomhedsstruktur, positionering, indkøb eller globalisering.

Et scenarie kan ikke dække hele fremtiden; man kan ikke forudsige og tage højde for alt på én gang. Det er tilrådeligt at fokusere på et eller to aspekter for at arbejde med dem med en tilstrækkelig grad af detaljer for at opnå den størst mulige informationsværdi.

Med modul 2’s ord: Inden for hvilket livsområde vil fremsynsøvelsen finde sted?
(Herunder den industri, sektor eller det problemområde, der er i fokus, samt relevante sociale, økonomiske, teknologiske, miljømæssige og politiske faktorer).

Mulige spørgsmål, som et scenarie kan besvare, er:

• Hvem er mine kunder om X år? Hvordan vil min virksomhed være placeret om 30 år?
• Vil min virksomhed stadig sælge/producere/udvikle det samme om X år, en videreudvikling eller noget helt andet?
• Hvilke markeder vil jeg opdyrke om X år?
• Hvordan vil teknologien i min branche se ud om X år?
• Hvilke strukturer vil min virksomhed have, og hvordan vil arbejdsdagen se ud om X år?

Scenarier og tilhørende metoder kategoriseres forskelligt i litteraturen, idet de besvarer forskellige grundlæggende spørgsmål og nærmer sig fremtiden på forskellig vis.  

Der skelnes mellem (Balula & Bina, 2013):

• forudsigelig → Hvad vil der ske? Forudsigelse af sandsynlige fremtidige udviklinger baseret på aktuelle tendenser, fremtidige tilstande baseret på datadrevne forudsigelser.
• udforskende → Hvad kan der ske? Identificering af en række mulige udfald, fremme af kreativitet, “Hvad nu hvis”-scenarier, der udforsker en række potentielle fremtider.
• normativ → Hvad bør der ske? Vejledende vision, fastsættelse af ideelle mål, normsætning, idealiserede scenarier, hvor fokus er på, hvad der bør ske.

Overvej, hvilken tilgang der vil besvare dit fremtidige spørgsmål bedst?

Hvilken ville være mest overbevisende, interessant eller relevant at læse for interessenterne?

Som sagt i afsnittet om at definere scenarier er et scenarie aldrig alene, der er altid et sæt.

Afhængigt af indholdet og det overordnede spørgsmål samt tid og andre ressourcer er det muligt at lave et forskelligt antal scenarier. Eksperter anbefaler at lave 3 eller 4 scenarier (Inayatullah, 2008).

“Hvert scenarieplot eller -logik skal være forskelligt, men alligevel relevant for det centrale spørgsmål” (Ogilvy & Schwartz, 1998).

Mulige forskelle mellem scenarier i et sæt er:

•  “mere af det samme”, “teknologisk løsning”, “kanten af katastrofe” og “bæredygtig udvikling” (Amer et al., 2013)
• Scenariearketyper: fortsat vækst, kollaps, stabil tilstand og transformation (Dator, 1979 efter Amer et al. 2013)
• Evolution og fremskridt, kollaps, Gaia, globalisme, tilbage til fremtiden (Inayatullah, 2008)
• fire variabler:
  • best case (hvor organisationen ønsker at bevæge sig hen)
  • worst case (hvor alt går galt)
  • outlier (en overraskende fremtid baseret på et disruptivt nyt emne)
  • business as usual (ingen ændring)

Enhver kombination af disse: Vindere/tabere, krise og reaktion, gode nyheder/dårlige nyheder, evolutionær forandring, revolution, tektonisk forandring, cyklusser, uendelige muligheder, The Lone Ranger, generationer, evig overgang (Ogilvy & Schwartz, 1998).

Uanset hvordan du prøver, spiller dine egne antagelser om fremtiden, dit verdensbillede og din forståelse af sammenhænge og “hvordan verden fungerer” en ubevidst rolle i skabelsen af scenarier, da de uundgåeligt påvirker dit syn på fremtiden.

Ifølge Inayatullah (2008) er der følgende grundlæggende opfattelser af, hvordan fremtiden udspiller sig:

• Der er skelsættende perioder i menneskets historie, hvor nogle få personers indsats kan gøre en dramatisk forskel. […]
  Det, der lykkedes før, fungerer ikke længere nu. Vi er sandsynligvis i denne fase nu.
• Fremtiden er lineær, som en scene, med fremskridt forude. Ved hårdt arbejde vil vi realisere den gode fremtid.
• Fremtiden er cyklisk, der er op- og nedture. De, der er på toppen, vil en dag befinde sig på bunden. Fordi de er på toppen, er de ikke i stand til at tilpasse sig og justere, når verden forandrer sig. Deres succes var baseret på beherskelse af gårsdagens forhold. Kun få er i stand til at genopfinde deres grundlæggende værdier.
• Fremtiden er en spiral – dele er lineære og fremskridtsbaserede, og dele er cykliske. Med modigt lederskab og fremsynethed kan der skabes en positiv spiral. Fortidens dogmer udfordres, men fortiden fornægtes ikke, den integreres snarere i en march mod en bedre fremtid.
• Nye fremtider er drevet af et kreativt mindretal. De udfordrer forestillingen om en brugt fremtid. I stedet for at efterligne, hvad alle andre gør, innoverer de. Det kan være social, politisk, kulturel, åndelig eller teknologisk innovation. Disse forandringsagenter forestiller sig en anden fremtid og inspirerer andre til at arbejde hen imod den. Når der ikke er nogen kreativ minoritet, bliver resultatet i stedet for bæredygtige systemer større og større imperier og verdensstater. Magt og bureaukrati fortsætter uanfægtet, karisma bliver rutinepræget, og sulten efter noget andet, der bedre kan opfylde menneskelige behov, forsvinder. Størrelse eller vækst tager over, indre og ydre udvikling forsvinder.

Inayatullah (2008) har opstillet følgende seks grundlæggende spørgsmål.
Det er nyttigt at være opmærksom på sine egne svar for eventuelt at kunne arbejde med dem og erkende, hvornår de kan forplumre en fremtid eller på anden måde påvirke scenarier på en alt for subjektiv måde.

Hvordan tror du, fremtiden kommer til at se ud? Hvad er din forudsigelse? Mere og mere fremskridt og rigdom? Rigdom for udsigten? En dramatisk teknologisk revolution? En miljøkatastrofe? Hvorfor ikke?

1. Hvilken fremtid er du bange for? Tilfældige voldshandlinger? Tror du, at du kan forvandle denne fremtid til en ønsket fremtid? Hvorfor eller hvorfor ikke?
2. Hvad er de skjulte antagelser i din forudsagte fremtid? Er der nogle antagelser, som er taget for givet (om køn, natur, teknologi, kultur eller …)?
3. Hvad er nogle alternativer til din forudsagte eller frygtede fremtid? Hvis du ændrer nogle af dine antagelser, hvilke alternativer dukker så op?
4. Hvad er din foretrukne fremtid? Hvilken fremtid ønsker du skal blive til virkelighed for dig selv eller din organisation?
5. Og endelig, hvordan kan du komme derhen? Hvilke skridt kan du tage for at bevæge dig i retning af din foretrukne fremtid?
   Som der står i gamle buddhistiske tekster, ligger en stor del af løsningen på livets udfordringer simpelthen i at blive peget i den rigtige retning.
6. Tænk også over det:  Hvordan ser din virksomhed på sig selv? “Ungdommelig eller moden? En tiger eller en elefant? Og hvordan forestiller organisationen sig fremtiden?
   Tror din organisation, at fremtiden er tilfældig; eller at du skynder dig ned ad en hurtig strøm med klipper rundt omkring; eller at fremtiden er som et spil med slanger og stiger; eller som en familie? “